Het Max Verstappen team zijn

/in /door

Hoe doen de Heske Groenendaal van Metaglas en haar mentor Maarten de Jager van Codema, beide succesvol in de maakindustrie, dat?

Angelique Schrama:“Je start met het nadenken over een cultuurmetafoor. Bijvoorbeeld ik wil het Max Verstappen team zijn: technologisch hoogstaand, een geoliede machine en snel. Je kan ook nadenken over bijvoorbeeld een vriendencultuur. Heb je dat eenmaal helder, dan ga je nadenken over alle rollen die in zo’n team passen. Heb je dat scherp, dan nog de juiste mensen erbij.”

“Door andersoortige mensen in je cultuur, gaat de organisatie kantelen. Bij ons is de cultuur opener geworden.”

Heske:”Wij hebben als motto wij gaan verder, waar anderen stoppen. Dat doen we in innovatie maar ook heel erg in mensen. Wij proberen zoveel mogelijk diversiteit in onze organisatie te krijgen. Daar ben ik zo’n 10 jaar geleden mee begonnen door een samenwerking aan te gaan met de sociale werkplaats. Daarmee hebben we heel veel andersoortige mensen binnen onze cultuur gekregen. Dan gaat de organisatie kantelen. Wat er bij ons is gebeurd, is dat we een veel opener cultuur hebben gekregen. Dat is heel mooi.”

“Elk mens is anders en iedereen heeft zijn eigen bijdrage. Belangrijk is dat je mensen tot hun recht laat komen.”

Kernwaarden als diversiteit maar ook openheid kunnen een enorme driver zijn voor groei. Maarten: “Van oudsher is er bij ons een aantal verschillende werkmaatschappijen, ook nog eens qua locatie. Iemand uit Limburg reageert anders dan iemand uit het westen. Je hebt wel te maken met die bestaande cultuur. Wat ik belangrijk vind is openheid. Mensen het gevoel geven dat ze tot hun recht komen en proberen de juiste mensen op de juiste positie te zetten. Daarmee gaan mensen zich betrokken voelen. Wij zijn een familiebedrijf. Mensen met problemen, ook privé, moeten terecht kunnen bij het management. Door die ruimte te geven, ontstaat er toch wel een soort team, dat elkaar aanvult. Elk mens is anders en iedereen heeft zijn eigen bijdrage. Belangrijk is dat je mensen tot hun recht laat komen.”

Top 250 | Jeroen de Vries: ‘Voor mij is groei een doel, geen middel’

/in /door

‘14 jaar geleden ben ik Hero gestart. We begonnen als intermediair voor interim professionals. Sinds een jaar of 7 verzorgen we daarbij ook de volledige contractafhandeling voor grote inhuurders. Het laatste jaar hebben we echt een explosieve groei meegemaakt. We zijn bijna verdubbeld in medewerkers, van 22 naar 40. Op dit moment lijken we in een fase te zitten waarin alles elkaar versterkt.’

Groei als doel

Hero is echt een groeibedrijf, dat is ook heel duidelijk mijn ambitie. Voor mij is groei een doel op zich, en geen middel. Groei betekent een bepaalde dynamiek, flexibiliteit en onvoorspelbaarheid en een doorlopende uitdaging. Maar het creëert ook kansen voor medewerkers, en een continuë verbetering van onze diensten en processen. Groei houdt in: veel investeren en vooruitdenken. Uiteindelijk wil ik het mooiste, grootste en beste bedrijf bouwen, dat is mijn stip op de horizon. Als dat betekent dat veel van het geld wat er verdiend wordt terugvloeit in de onderneming, dan neem ik dat voor lief. Als ik morgen meer geld zou willen verdienen, dan zou ik vooral moeten stoppen met zo hard proberen te groeien. Maar ik denk dat je als ondernemer bereid moet zijn op de korte termijn ‘pijn’ te lijden, zodat je je langetermijndoelstellingen kunt behalen.

Steeds makkelijker

Natuurlijk brengt elke nieuwe fase in het bedrijf nieuwe uitdagingen met zich mee, maar tegelijkertijd worden bepaalde dingen juist steeds makkelijker. Ten opzichte van een paar jaar geleden weten we bijvoorbeeld steeds beter wat we doen. Zo steken we veel tijd en aandacht in de bedrijfscultuur en het welzijn van onze medewerkers, door middel van een professionele onboarding, regelmatige evaluatiegesprekken, externe coaching en de ruimte en mogelijkheid om je te ontwikkelen. Het is ontzettend fijn dat die structuur nu staat, en dat er geld, tijd en aandacht voor is. Hetzelfde merk je bij klanten. In het begin is het keihard werken om overal binnen te komen. Maar op een gegeven moment merk je dat mensen je steeds beter leren kennen, en bij je terugkomen.

Bedrijfscultuur

Loyaliteit en continuïteit zijn belangrijk bij ons. Ik doe altijd mijn best zo eerlijk en transparant mogelijk te zijn. Iedereen die bij ons werkt wordt meegenomen in ons doel om het beste, mooiste en grootste bedrijf te worden. Maar ik probeer ook te benadrukken dat we moeten genieten van de route. De betrokkenheid is hoog, en we zorgen voor elkaar. Tegelijkertijd hebben we ook de gedrevenheid en professionaliteit van een zakelijk bedrijf. En we zien dat dat ervoor zorgt dat mensen blijven. Bij ons is de regel: als je hier langer dan 10 jaar werkt, mag je een vergaderruimte naar jezelf vernoemen. En dat zijn er inmiddels al best wat. 

Nieuwe structuur

Begin dit jaar hebben we het bedrijf opnieuw georganiseerd. We merkten dat er met de groei van Hero steeds meer ruis begon te ontstaan. Er ontstond een soort wij/zij-gevoel tussen de verschillende afdelingen, wat leidde tot onvrede. Toen hebben we de switch gemaakt naar multidisciplinaire teams, waarin alle afdelingen nauw met elkaar samenwerken. Zo weet één team weer alles van één klant, en kunnen mensen ook buiten hun eigen vakgebied opereren. Dat leverde een heel interessante verandering op. We voelden ineens weer die kracht van het oude, kleine Hero terugkomen, waarin iedereen aan hetzelfde doel werkt.

Schaalbaarheid

Het meest uitdagende aan blijven groeien is dat groei nooit lineair verloopt. Afgelopen jaar zijn we praktisch verdubbeld, maar dat zegt niks over de toekomst. Misschien groeien we komend jaar 20%, of misschien verdriedubbelen we wel. Beide scenario’s zijn mogelijk. Het blijft een uitdaging om daarop voor te sorteren. Inmiddels klappen we uit ons kantoor, en staan we met zijn allen in de rij voor het toilet. Maar ja, hoe groot moet de volgende werkruimte dan worden? Die praktische kant van groei blijkt vaak nog het meest ingewikkeld. Met alle keuzes die je maakt, moet je proberen te bedenken: kan dit nog als we 10 keer zo groot zijn? Dat geldt voor huisvesting, maar ook voor interne processen zoals facturatie, administratie en IT-systemen.

Dromen voor de toekomst

‘Ik begon met ondernemen op mijn 16e. Inmiddels ben ik 42, wat betekent dat ik al meer dan 25 jaar ondernemer ben. En ik hoop dat ook nog zeker 25 jaar te mogen zijn. In die tijd hoop ik dat we nog altijd verder kunnen blijven groeien. Daarnaast zou ik het stiekem heel leuk vinden als ik mijn kinderen enthousiast zou kunnen maken om in het bedrijf te komen. Mijn ouders werken er al. Drie generaties in een bedrijf, dat lijkt me geweldig.’

Terugblik Top 250 Event 2021

/in /door

Met 300 ondernemers kwamen we samen voor een inspirerend programma met bekende topondernemers. Daarnaast was er de kans om in gesprek te gaan met andere succesvolle groeiondernemers. De avond werd traditioneel afgesloten met de uitreiking van de Gouden Groeier 2021. Daarnaast werden er ook prijzen uitgereikt in drie nieuwe categorieën: Vrouwelijke Groeier, Impactvolle Groeier en Jonge Groeier.

Traptreden op. Symboliek voor groeifasen bedrijf

Waar liggen voor jou de grootste kansen?

/in /door

Feedback groeiondernemers

“Biedt veel herkenning en echte eye-openers en geeft snel een goed overzicht van mezelf en mijn bedrijf.”

“Na mijn vader moest ik respect verdienen”

/in /door

Traptreden op. Symboliek voor groeifasen bedrijf

Jubileumuitgave: nlgroeit bestaat 5 jaar

/in /door

nlgroeit bestaat in 2021 vijf jaar.

We hebben veel om trots op te zijn, mooie momenten samen beleefd, duizenden ondernemers weten te bereiken en nog veel meer. Wij willen ondernemers laten doorgroeien om zo de Nederlandse economie te versterken. Nlgroeit werkt “voor ondernemers door ondernemers” en dit is de rode draad in alles wat we doen.

In deze jubileumuitgave kijken we terug op de afgelopen vijf jaar. Zo kan je lezen over de lancering in 2016 met HMK Máxima, krijg je inzicht in de cijfers van 2016 – 2020 en zie je duidelijk welke groei we hebben doorgemaakt, lees je talloze testimonials van groeiondernemers, vertellen mentoren en mentees openhartig over hun mentortrajecten etc.

Inmiddels mogen we nlgroeit een groot succes noemen. En dat allemaal dankzij de belangeloze inzet en steun van honderden ondernemers, top CEO’S, de nlgroeit groeiambassadeurs, onze commerciële partners Grant Thornton en Centraal Beheer, NL2025 en NLevator en het Ministerie van Economische Zaken en Klimaat.

Download de jubileumuitgave hier.

Meer succes door je salesproces te digitaliseren

/in /door

Ik werd twee weken geleden gebeld door een klant. Hij had een grote order verloren. Van de 15 aanbieders waren ze gekomen tot de laatste 2. Hij baalde als een stekker. ‘Kan ik hier nog wat aan doen?’, vroeg hij…

Nu is iedere situatie anders, dus er is niet ‘1 antwoord’. Maar wat ik wel weet, is dat je nog steeds 1/3e kans hebt om alsnog de order binnen te halen. Mits je weet wat je moet doen… 

  1. Ga nooit bij de pakken neerzitten. Het is voor de klant lastig om de juiste leverancier te selecteren, terwijl de juiste keuze erg belangrijk is.
  2. De keuze van de klant is vrijwel nooit 100% unaniem. Je bent niet voor niets zo hoog geëindigd. Hoogstwaarschijnlijk is er bij de klant intern ook discussie geweest. Dat biedt kansen om alsnog het gesprek te openen.
  3. De keuze kan gebaseerd zijn op verkeerde interpretaties. Dit betekent dat je zo snel mogelijk wilt achterhalen wat de doorslag heeft gegeven en beoordelen of je daar ruimte ziet voor extra toelichting.

 Reageer daarom per direct en maak dezelfde dag nog een afspraak. Snelheid is essentieel. Je kunt de klant 2 redenen geven om daar tijd voor vrij te maken:

  1. Je hebt veel tijd geïnvesteerd in dit proces en wilt er in ieder geval van leren. Wat kan je de volgende keer beter doen? En waar miste je de boot? (Dit kan een opening zijn).
  2. Het is voor de klant belangrijk dat ze de juiste leverancier kiezen. Je wilt eventuele miscommunicatie rechtzetten.

Mijn ervaring is dat je in een derde van de gevallen weer serieus in gesprek geraakt en alsnog  kans maakt op de order.

Wat heeft het te maken met de digitalisering van het sales proces?

Het bovenstaande is een voorbeeld van kennis die je vast wil leggen in het Sales Playbook: een document waarin je de blauwdruk van een goed salesproces vastlegt. Zodat accountmanagers en verkopers weten wat ze kunnen doen als ze een order verliezen. In dat Sales Playbook wil je ook vastleggen hoe je acquisitie doet. Hoe je bezwaren ombuigt in voordelen. Wie jullie concurrenten zijn en waarom jullie beter zijn. Hoe je de onboarding doet van een nieuwe klant. En hoe je van een klant een echte fan maakt… Wat zijn de processen daarvoor? En wat jullie ijzersterke voordelen? En wat is de Mind Blowing sales pitch… Allemaal processen, kennis en systemen die je wilt vastleggen en steeds verder wilt verbeteren. Zodat een optimaal sales proces ontstaat waarbij iedereen weet wat hij moet doen op welk moment.

Peer Swinkels, mentor bij nlgroeit, over groeikansen tijdens een crisis

/in /door

Familiebedrijf
Royal Swinkels Family Brewers is één van de oudste familiebedrijven in Nederland en uitgegroeid tot een multinational. Tijdens zijn studie had Peer niet de ambitie om het bedrijf over te nemen. Vijftien jaar geleden werd hij gebeld door twee broers van zijn vader waardoor hij toch ging twijfelen. Uiteindelijk ging hij aan de slag als marketingdirecteur en heeft geen moment spijt gehad. Sinds een jaar heeft hij het bedrijf overgenomen van zijn vader. Destijds heeft hij gekeken naar de wortels van het bedrijf, waar komen we vandaan? Maar tegelijkertijd ook bedacht waar gaan we naartoe. “Wat houden we vast en wat laten we los?”

De huidige generatie heeft een nieuw merk met de familienaam Swinkels op de markt gebracht en is een brouwerij gestart in Ethiopië.

Bedrijfsovername
Wat betreft de bedrijfsovername zijn er duidelijk regels gesteld die vast staan in de statuten. De continuïteit van het bedrijf staat voorop, de familie staat ten dienste van het bedrijf. Bestuurders moeten op tijd plaats maken voor de nieuwe generatie is zo’n duidelijke regel. Peer kreeg alle vrijheid van zijn vader, maar kon altijd gebruik maken van de expertise van zijn vader mocht dit nodig zijn. Hij moest hier wel altijd zelf om vragen.

Corona
Voor het bedrijf waren maart, april en mei zware maanden door de lockdown in Nederland èn Europa. In januari merkte het bedrijf al dat er iets stond te gebeuren. Door een stagnatie in de Rotterdamse haven werden ze gealarmeerd en zorgen razendsnel voor twee crisisteams. In die periode werd een website ontwikkeld om speciaal bieren te kunnen verkopen die daarvoor alleen in de horecazaken werden verkocht.Hun grootste vestiging staat in Brabant, middenin de brandhaard van maart. Op het hoogtepunt was er een ziekteverzuim van 30 procent. Ondanks dit hoge percentage konden de bedrijfsprocessen gelukkig gewoon doorgaan. Door een mix van meerdere klantsegmenten en verkoopkanalen zijn ze deze crisis redelijk doorgekomen. 

Kansen
Een crisis biedt ook kansen. Een mooie kans met een maatschappelijk belang ontstond door een telefoontje van het AMC uit Amsterdam. Er was een nijpend tekort aan handalcohol. Een tekort aan handalcohol kan een ziekenhuis plat leggen, iets wat Peer zich nooit heeft gerealiseerd. Door dit verzoek vielen er een aantal dingen op z’n plaats. Kort daarvoor was er geïnvesteerd in een productiekolom waarmee je alcohol uit bier kunt halen. Aan de andere kant was er een overschot aan bier bij de horeca wat niet gebruikt kon worden. Dit bier werd teruggehaald en meerder malen door de kolom gehaald. Zo ontstond er alcohol van 80 procent waarmee handalcohol kon worden gemaakt. Door deze werkwijze op een vroeg moment naar buiten te brengen boden andere partijen zich ook kosteloos aan om deel uit te maken van dit proces zoals het vullen van de jerrycans en het transport.

De wendbaarheid die het bedrijf heeft laten zien de laatste maanden wil Peer graag vasthouden.

Ambitie
Honderd procent circulair is waar het bedrijf naar toe wil. Om deze ambitie goed te kunnen meten, hebben zij een eigen index ontwikkeld: “de Swinkels circularity index.” Dit jaar hopen zij de stap van 40% (2019) naar 50% te maken. Daarnaast willen zij graag verder groeien als multinational.

Ondernemer
Peer zijn drijfveer is het team. De beste mensen om je heen hebben als ondernemer en hier het maximale uit halen. Uit de mensen maar zeker ook uit het team. Als familiebedrijf bieden we onze mensen een bepaalde mate van vrijheid zolang dit past in de strategie van het bedrijf.

Tip: “Als je als leider de juiste dingen wil doen moet je ontzettend goed om je heen kijken en soms ook dingen durven loslaten. Niet alles draait om jouw als ondernemer.”

De groeiformule van Elske Doets

/in /door

Wat kun je leren van de groeiformule van Elske Doets?

  • Doel is geen heilige graal. Als leider moet ik de voorwaarden scheppen zodat mijn mensen het bedrijf verder kunnen brengen.
  • Customer Journey moet een integraal onderdeel zijn van je DNA. Ik vind Customer Delight veel belangrijker, de beleving rond het reisproduct dat wij bieden.
  • Groei is een tango

Leer ook van de ervaringen van Elske Doets tijdens de Masterclass Leiderschap van Groeimasters op 10 september a.s.

Bekijk de video:

KVK: Financiering en Geldzaken

/in /door